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迪信通成長歷史： 1993年迪信通在北京起家；1999年迪信通建立國內首家手機大賣場；2005年，迪信通在全國已經有300多家直營連鎖店；2006年迪信通預計將以成倍的增長速度，年底前在全國範圍內開店達到500餘家連鎖店。那麼迪信通是怎樣取得這樣的成功的呢？
一次偶然的機會加果斷的決策，成就了手機大賣場的新時代
迪信通的總裁劉東海和其他做手機行業的人一樣，是在北京公主墳起家的， 1993年，迪信通靠一間二三十平方米的小門店，開始了最初的創業積累。到1998年，迪信通在北京已經開了七、八家門市，因為當年的手機利潤比較高，迪信通的生意越做越好，在北京也算是小有名氣。
1999年，公主墳迎來整體拆遷改造。因為拆遷影響了人氣，一些做手機銷售起家的同行紛紛轉行業，但劉東海不想轉，他覺得手機行業屬於朝陽產業，迪信通已經熟悉了這一行業，沒必要要跟著別人轉，一個偶然的機會，劉東海在離公主墳不遠的一處待租房租了一個800多平方米的大空間比以前迪信通所有店面的總和面積還大。此後，迪信通作為國內首家創造大賣場模式的手機銷售商一舉成功。劉東海深知中國消費者有貨比貨的心理，所以特別在其大賣場內引進出異價的機制，銷售員自行掌握手機價格波動的銷售策略。讓顧客在迪信通不但自主了價格還選擇了被服務的物件。
同年 9月，迪信通在公主墳圈地1000平方米開出第二店；3個月之後，迪信通在公主墳再開第三店，同時率先引進服務理念，在店內設立了國內第一家諾基亞客服中心，真正實現了一站式服務的經營理念。
將錯就錯，誠信經營，「意外」引發新的行銷模式
迪信通在上海南方商城開業的第一天發生了一「意外」。當時，廣告公司在媒體上刊登的資訊誤把某款新機型的價格印成另一機型的價格，使價格一下子降低了 1000多元。迪信通內部迅速召開會議，最後出於對客戶的誠信，迪信通高層沒有接受這個建議，而是毅然將店內的這款手機全部按印錯的價格出售。這一舉動一下子讓迪信通在上海出了名，後期的市場開拓十分順暢。
迪信通由此創造了新的行銷模式「特價機」，每當一個新店建立或促銷時，就主動放棄某些新型時尚手機的利潤，甚至賠錢讓利消費者，從而像一塊磁石牢牢地吸引著消費者，這樣做下來的結果就是每次新店開張生意都超好的，而卻不用費太多錢去宣傳。
便宜的手機如何賣得不心虛
瞭解迪信通的人往往都有一個感受，迪信通的手機真是便宜，便宜幾十、幾百元錢倒罷了，有的手機竟然便宜出 1000元！
支撐迪信通開展手機「價格戰」背後的強大力量，就是迪信通完善的資訊流、物流、資金流。 2003年底，迪信通斥資近千萬元打造「行業最先進的ERP資訊平臺」。與迪信通合作過的廠家回憶，當時廣州迪信通分店的一款手機賣出去，7分鐘內北京迪信通就會掌握所有的資訊。OA系統的建立使任何一款手機在銷售過程中都可以責任到人。迪信通的業績考核是按周進行的，而每星期公司的若干個全國視頻會議，將市場、採購、財務全部得以貫穿，使整個公司始終保持「資訊對稱」。
經過多年的摸索，迪信通上下達成了一種共識，中國的消費者對價格特別敏感，他們尊重了這種敏感，總是把自己的店裝修得很平民，把手機銷售的成本盡可能降到最低。
溫馨的銷售服務
迪信通的一個普通員工在銷售手機時，會告知消費者有「終身保修」、「異業聯盟」、「積分會員」等等各種各樣的溫馨服務，並向客戶建議加買一塊國產電池和充電器會避免許多麻煩，並給這種方式起了個名字叫「雙電雙充」。這些做法?那間傳遍了國內手機銷售業的各個角落。其實這種現象的出現，歸根到底，都與迪信通不斷創新的理念有著直接的關係。
迪信通甚至有一種觀念：特別在意投訴你的客戶，這樣的客戶才是最有價值的。因為客戶對你期望值高才會有心理落差，從而導致不滿和投訴，重視你的客戶也是商家最值得重視的。
培養高素質人才，共同創造企業文化
迪信通公司對人才的培訓和儲備一直都非常重視，更重要的是，要把優秀的人才留在公司裏。對於對優秀人才的界定，首先應該是認同這個企業。
人才培養方式： 新的管理人員在正式上崗前必須參加為期 10天的軍訓和一個月的封閉培訓，之後在最基層做三個月的營業員，三個月內銷售成績一定要排在店內前三名。新員工初期的磨練對於迪信通和新員工自身都是非常重要的，在這段時間裏，新員工可以想清楚到底要不要留在迪信通工作，同時迪信通也會密切關注新員工的一舉一動。留下的員工將得到最大限度的發展，公司也會在必要的時候提供一切力量支援他的工作。在分店「熬」過三個月的好處是，公司所有的管理人員對迪信通的銷售末端瞭若指掌。這樣的企業不得不讓人由衷的敬佩。
創業小語：贏得員工的心企業就有了底蘊，贏得顧客的心產品就有了品牌。創業輔導顧問團隊可在創業過程中助你一臂之力，如有創業需要請撥：
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